Si desea ser un líder más fuerte, necesita cambiar la forma en que percibe el riesgo.

Para prosperar en un mundo digital, necesita moverse rápido y cambiar de rumbo en cualquier momento. Si ejecuta un inicio, probablemente sea bueno en esto, está en su ADN.

Las grandes empresas también pueden hacerlo, pero es más difícil. Es posible que tengan que repensar las creencias establecidas desde hace mucho tiempo en torno a los modelos de liderazgo, la estructura organizativa y cómo se toman las decisiones.

Tomemos, por ejemplo, cómo las empresas abordan el riesgo.

Un buen riesgo para tomar es aquel que tiene un resultado neto positivo a largo plazo. Por ejemplo, considere arriesgar $100 para tener un 10% de probabilidad de ganar $ 2,000. Si toma ese riesgo una y otra vez, va a ganar dinero con el tiempo, incluso si va a perder el 90% del tiempo. Solo debe ganar el premio mayor antes de quedarse sin billetes de $100.

Ahora, pon eso en el contexto de una empresa. Tener una probabilidad del 90% de decirle a sus colegas que acaba de perder dinero es algo difícil de hacer. La mayoría de las personas se alejarán porque el lado negativo percibido es demasiado grande, en relación con el lado positivo. Pero si no se arriesga, su empresa pierde el 10% de las ideas que afectan y crean un valor real de capital a largo plazo.

Es por eso que necesita comenzar a cambiar la percepción de tomar riesgos. Aquí hay tres maneras de comenzar:

1. Evaluar el fracaso

Como líder, siempre debe fomentar un entorno en el que su equipo se sienta apoyado para asumir riesgos. Por supuesto, eso es más fácil decirlo que hacerlo.

Si su organización realiza evaluaciones anuales, considere evaluar si la persona tomó un riesgo y falló o no tomó ningún riesgo. Esto indica que confía en que su equipo haga lo que sea más conveniente para la empresa, incluidas las grandes ideas que implican riesgos.

En mi última empresa, les pedí a los empleados clave que escribieran una página sobre lo que pretendían fallar ese año. Sabía por experiencia que las ideas de cambio de juego son difíciles de acertar la primera vez.

Fueron juzgados por lo que decidieron fallar y si realmente fallaron. Al hacerlo, le di a la gente permiso para apuntar alto y potencialmente fallar. Cuando tuvieron éxito, las recompensas fueron órdenes de magnitud mayores.

2. Incentivar a los empleados

La falta de una estructura de incentivos adecuada para que los empleados se arriesguen es la principal razón por la que las empresas se estancan. Las startups que están preparadas para asumir un riesgo tienen un resultado positivo esperado de que los interrumpa (tal vez usted sea esa startup).

Incluso si una empresa está dispuesta a asumir mayores niveles de riesgo para la promesa de mayores recompensas, los empleados que trabajan en los proyectos de alto riesgo y alta recompensa podrían no serlo. Si desea que los empleados hagan pivotar por las vallas, debe crear una cultura donde, en ciertas situaciones y por las razones correctas, el fracaso no sea una marca negra en sus carreras.

Un buen ejemplo de incentivar a los empleados es el Premio Carabiner, creado por mi colega Greg Foran, CEO de Walmart US. Cada trimestre se otorga el premio a aquellos que asumieron un riesgo. A menudo, implica desafiar un proceso o estructura institucional profundamente arraigada, tocar áreas del negocio más allá del área de responsabilidad específica de esa persona.

Un ganador reciente del premio fue reconocido por volver a imaginar el departamento nuevo en tiendas específicas. Después de observar los patrones de compra, probó nuevas formas de producir productos exhibiéndolos por color. También introdujo nuevas estrategias de precios “2-for” y “3-for”.

Tuvo éxito porque tomó la iniciativa. Identificó lo que creía que era lo mejor para los clientes, tomó la iniciativa para ejecutarlo, obtuvo algunos buenos resultados y ahora continúa refinando y repitiendo. Después de ver este éxito, otras tiendas están empezando a emular lo mismo. Lo que comenzó con una persona que tiene el coraje de tomar un riesgo ha tenido un impacto positivo de largo alcance.

3. Estar abierto al liderazgo emergente

Por supuesto, convertirse en una empresa adaptable y de rápido movimiento requiere más que decidir tomar más riesgos. Requiere un modelo de liderazgo que enfatice formas rápidas y diferentes de abordar las oportunidades y los problemas: comience con una visión y trabaje hacia atrás; Planee menos, haga más y repita; Equilibrar la estabilidad con la agilidad.

Mi ejemplo favorito de este modelo es el liderazgo emergente, que rechaza la idea de que solo puede haber un líder o un estilo de liderazgo en una empresa. En su lugar, asume que hay demasiado para que una persona sepa y haga.

Para asumir riesgos, las personas deben tener la capacidad de enfrentar grandes problemas que se interponen en el camino de un objetivo importante. Instituir un modelo de este tipo requiere que las empresas se sientan cómodas con la idea de que los líderes se pueden encontrar en cualquier lugar de la empresa, independientemente del título o el rol. Requiere que los  líderes presionen hacia abajo las decisiones y les den a los empleados la libertad de usar su propio juicio . El permiso se otorga de antemano en forma de pautas generales sobre lo que los empleados pueden y no pueden hacer por sí mismos para que puedan actuar rápidamente cuando sea necesario. Este tipo de liderazgo permite a las empresas ser mucho más productivas y adaptables al cambio.

 

Fuente: inc.com