Los equipos de gestión son responsables de dar sentido a las preguntas complejas. Tal vez es estimar cuánto crecerá un mercado el próximo año, o encontrar la mejor estrategia para vencer a un competidor. Un enfoque popular para navegar por estas preguntas es recurrir a la “sabiduría de las multitudes”: pedirle a muchas personas sus opiniones y sugerencias, y luego combinarlas para formar la mejor decisión general. La evidencia sugiere que la combinación de juicios múltiples e independientes suele ser más precisa que incluso el juicio individual de un experto.

Pero nuestra investigación identifica un costo oculto para este enfoque. Cuando alguien ya ha formado una opinión, es mucho menos probable que sea receptivo a las opiniones de otros, y esto puede llevar a evaluar a otras personas y sus ideas de manera más negativa. Afortunadamente, nuestro trabajo también sugiere algunas formas de minimizar este costo.

El problema de los juicios independientes.

La “sabiduría de las multitudes ” se refiere al resultado de un proceso muy específico, donde los juicios independientes se combinan estadísticamente (es decir, usando la media o la mediana) para lograr un juicio final con la mayor precisión. En la práctica, sin embargo, las personas rara vez siguen pautas estadísticas estrictas cuando combinan sus propias estimaciones con las de otras personas; y los factores adicionales a menudo llevan a las personas a evaluar algunos juicios más positivamente que otros. Por ejemplo, ¿debería la estimación del jefe contar más simplemente por el estado? ¿No debería la opinión de un experto contar más que la de un principiante?

En nuestra investigación encontramos otro factor que parece afectar la forma en que evaluamos las opiniones de otras personas: cuando alguien se forma su propia opinión. Como líderes de equipo, comenzamos a notar que una fuente común de fricción en el equipo provenía de los miembros que se comprometían con sus propias ideas antes de que el equipo en general aceptara un curso de acción. Nos preguntamos si una simple cuestión de ordenar el flujo de trabajo, formando un juicio antes de evaluar los juicios de otra persona, estaba causando tensión.

Para probar esta pregunta, realizamos un experimento en el que asignamos al azar el orden en el que los individuos formaron una estimación propia y evaluaron la estimación de otra. Le pedimos a 424 padres en los EE.UU. Que estimaran el costo total de criar a un hijo desde el nacimiento hasta los 18 años. También evaluaron el estimado de otra persona, que se definió como el de “otro padre”. De hecho, fue el estimado de consenso creado por expertos financieros

A pesar de que la estimación que se estaba evaluando siempre fue exactamente la misma, encontramos que los padres que habían hecho sus propias estimaciones primero evaluaron la estimación de la otra persona de manera más negativa. Los padres que primero hicieron su propia estimación tenían 22% menos de probabilidades de pensar que la otra estimación era al menos “moderadamente probable que sea correcta” que los padres que evaluaron la otra estimación antes de hacer la suya propia.

Nos preguntamos si este efecto varía entre los diferentes tipos de personas. En este estudio y en los otros que realizamos, observamos si los hombres respondían de manera diferente a las mujeres, si los individuos de mayor edad respondían de manera diferente a los individuos más jóvenes y si los expertos respondían de manera diferente a los no expertos. Ninguna de estas diferencias importaba. Independientemente de su género, edad o experiencia, los tomadores de decisiones que formaron su propia opinión tenían más probabilidades de evaluar negativamente la opinión de otra persona.

En un segundo estudio, le pedimos a 164 expertos en seguridad nacional de EE. UU. Que evaluaran una estrategia de rescate de rehenes y evaluaran qué propuso “otro experto en seguridad nacional”. A diferencia de la pregunta de estimación de costos de nuestro primer estudio, esta pregunta no fue cuantitativa, ni tuvo una respuesta clara y correcta. A pesar de estas diferencias y del hecho de que los individuos en este caso eran expertos, los efectos de formarse una opinión antes de evaluar los de otra persona fueron los mismos. Aquellos que primero formaron su propia opinión ofrecieron evaluaciones sistemáticamente más bajas de la estrategia de un compañero, en comparación con aquellos que evaluaron la estrategia del compañero antes de formarse su propia opinión.

También les preguntamos a los participantes cuán inteligentes o éticos percibían que era la otra persona, según su recomendación. A pesar de que las recomendaciones reales eran exactamente las mismas en nuestras condiciones de pedido, aquellos que formaron su propia opinión hicieron inferencias más negativas sobre el par que aquellos que formaron su opinión más adelante.

¿Por qué las personas penalizan los juicios de los demás después de formarse su propia opinión? El factor clave parecía ser hasta qué punto la estimación de alguien divergía de la de la otra persona. Cuando les pedimos a los participantes en estos dos estudios que simplemente analizaran el juicio de alguien y formaran una opinión al respecto, las estimaciones de los participantes fueron dirigidas hacia la estimación que estaban considerando, un fenómeno que a menudo se denomina “anclaje“. Independientemente de la estimación propia, era más probable que no estuvieran de acuerdo con la estimación que tenían que evaluar más adelante, considerándola demasiado diferente de la suya y, por lo tanto, menos probable que fuera correcta.

Si bien el desacuerdo no es necesariamente algo malo, la combinación de juicios y estimaciones diversas apunta a la sabiduría de las multitudes, para que el apalancamiento sea efectivo, primero debe interpretarse correctamente. En la mayoría de los casos, el desacuerdo debería indicar que es probable que una o ambas partes estén equivocadas. Nuestros datos sugieren que el problema es que las personas interpretan el desacuerdo de manera egoísta, como señal de que su estimación es correcta y la otra parte está equivocada.

Hicimos un estudio final para probar esta interpretación. Pedimos a 401 adultos de EE. UU. Que formaran un juicio antes dever el juicio de otro participante seleccionado al azar de un estudio anterior. Algunos participantes vieron juicios de pares que estaban en estrecho acuerdo con los suyos, y otros vieron estimaciones que diferían drásticamente. Luego les pedimos que evaluaran la calidad de ambos juicios. Descubrimos que, a medida que aumentaba el desacuerdo, las personas evaluaban los juicios de los demás con mayor dureza, mientras que sus evaluaciones de sus propios juicios no se movían. Nuestros participantes interpretaron que el desacuerdo significa que la otra persona estaba equivocada, pero no ellos.

A lo largo de nuestros estudios, encontramos que la formación de opiniones antes de evaluar las ofrecidas por otros (en comparación con evaluar primero y formar la propia opinión más adelante) conllevaba costos sociales: los participantes consideraban menos las estimaciones e ideas de la otra persona y, en algunos casos, pensaban que La otra persona era menos ética e inteligente.

Cómo tomar mejores decisiones.

¿Qué debería hacer una administradora si desea llegar a mejores juicios y minimizar los costos que surgen cuando las personas se enamoran de sus propias opiniones? La evidencia es sólida para maximizar la precisión, los miembros del equipo deben formar opiniones independientes antes de unirse para decidir como grupo.

Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que los grupos de tomadores de decisiones también deben precomprometerse con una estrategia para combinar sus opiniones. La estrategia específica dependerá del tipo de pregunta que enfrenta un equipo. Sin embargo, comprometerse a una estrategia de agregación por adelantado puede proteger a los equipos de las consecuencias sociales negativas de evaluar los juicios de los demás a la luz de sus propias opiniones formadas previamente.

Los equipos que enfrentan preguntas cuantificables deben apuntar a estrategias que, en la medida de lo posible, eliminen el juicio humano del proceso de agregación. Un equipo que estima cuánto crecerá un mercado enfrenta una pregunta cuantificable; deben predeterminar un algoritmo (como un promedio simple o una mediana) para combinar las opiniones de diferentes miembros del equipo.

Los equipos que enfrentan preguntas no cuantificables tendrán que depender de la agregación humana de alguna forma. Para estas preguntas, los equipos deben evitar que la persona responsable del juicio final forme una opinión propia antes de ver las opiniones de los demás. Esto no siempre es fácil. Cuando los gerentes evalúan las ideas de sus subordinados, a menudo ya han formado su propia opinión.

Esto resalta un punto importante: comprometerse con una estrategia de agregación es tanto un asunto estructural como una decisión en el momento. La agregación imparcial requiere flujos de trabajo estructurados para que los responsables de combinar opiniones no formen primero los suyos, o al menos trabajen para no permitir que esa opinión socave el proceso de toma de decisiones.

A nivel individual, los miembros del equipo deben replantearse cómo piensan sobre el desacuerdo. Nuestros estudios sugieren que muchas personas interpretan el desacuerdo en el sentido de que otra persona es incorrecta. Sin embargo, con un esfuerzo concertado hacia la humildad intelectual, este no tiene que ser el caso. Para los equipos, el desacuerdo debe considerarse como información valiosa. Pensar en ello como un valor de señalización, en lugar de ser una razón para derogar, puede ser la mejor manera de sufragar los costos de recurrir a la multitud para responder preguntas complejas.

 

Fuente: hbr.org