De acuerdo con el informe “Future of Jobs” del Foro Económico Mundial de 2018, es probable que muchas de las funciones actuales de la organización desaparezcan a partir de 2022, solo para ser reemplazadas por nuevas funciones de la organización. Es posible que ya esté viendo estos cambios en su organización. ¿Algunos roles (quizás en la administración) se vuelven redundantes? ¿Están surgiendo nuevos roles? ¿Su organización ya tiene un administrador de análisis de datos? ¿Qué tal un especialista en redes sociales? ¿Un gestor de sostenibilidad?

Las organizaciones están contratando cada vez más personas para ocupar puestos nuevos, pero a menudo tienen dificultades para apoyar estos nuevos roles. Estos nuevos roles no vienen con un plan, ni pueden ser copiados de otras organizaciones. Tienen que ser construidos desde cero. Demasiada estructura ahogará la creatividad y la innovación. Demasiada libertad conducirá a la ambigüedad y al caos.

Para comprender mejor la tensión entre el control y la libertad en los nuevos roles, analizamos más de 4000 páginas de datos de entrevistas, documentos de la compañía e informes de medios de 21 organizaciones que recientemente establecieron un puesto de “gerente de sostenibilidad” y designaron a alguien para el cargo.

Nuestra investigación encontró que las organizaciones varían en la forma en que estructuran las nuevas posiciones, pero se clasifican en una de las tres configuraciones: demasiado ajustadas, demasiado flexibles o simplemente correctas. Este último grupo de organizaciones son aquellas que encontraron que los “Ricitos de oro encajaban” entre los controles estructurales y la libertad de los empleados.

Demasiado flojo

Las organizaciones con esta configuración tienen el compromiso menos formalizado con la sostenibilidad. Estas organizaciones están empezando a considerar los problemas sociales y ambientales. En ausencia de estructuras formales, los gerentes en los nuevos roles buscan iniciativas sociales y ambientales que mejoren la reputación de la organización, pero solo pueden presentar una gama muy limitada de iniciativas de sostenibilidad.

Los gerentes luchan por acceder a los recursos de la organización y tienen una discreción limitada. Tienen problemas para explicar sus funciones a los colegas y se sienten perdidos y a la deriva. Se ven a sí mismos como un niño pequeño, tirando de la pierna del pantalón de alguien, pidiendo más dirección y recursos, pero recibiendo poca atención.

Demasiado apretado

Las organizaciones con esta configuración tienen programas de sostenibilidad altamente formalizados y centralizados que se reducen desde el nivel corporativo. En estas organizaciones, los gerentes de sostenibilidad tienen que justificar sus actividades ante sus pares en otras áreas funcionales (quienes se resisten a los programas de sostenibilidad como otra imposición corporativa). Los roles de los gerentes de sostenibilidad en estas organizaciones están estrechamente organizados con discreción baja.

Cuando sugieren iniciativas, los proyectos solo reciben luz verde si se ajustan a la agenda organizativa formal. Para evitar ser percibidos como un toro en una tienda de porcelana, estos gerentes aprenden a frenar su pasión por los problemas sociales y ambientales y terminan sintiéndose desempoderados. Restringen sus “greenies” internos, a pesar de que su función organizativa implica tratar de resolver problemas ambientales.

Solo bien

Las organizaciones con esta configuración tienen un amplio compromiso general con la sostenibilidad, pero las iniciativas de sostenibilidad específicas no están formalizadas rígidamente. Los gerentes de sostenibilidad en esta configuración tienen considerable discreción para lanzar y defender iniciativas sociales y ambientales innovadoras. Aprovechan su discreción para colaborar con éxito con partes interesadas internas (es decir, colegas en otras áreas funcionales) y externas (es decir, comunidades y reguladores).

Los programas de sostenibilidad están descentralizados, por lo que las iniciativas sociales y ambientales no se consideran directivas de arriba hacia abajo, sino que están integradas en las actividades rutinarias de otras funciones.

Los gerentes en esta configuración se sienten habilitados. Se ven a sí mismos como directores de música que trabajan con sus colegas para co-crear un futuro sostenible. El gerente de sostenibilidad de una empresa minera con esta configuración describió con orgullo cómo había trabajado con sus colegas para integrar con éxito la sostenibilidad en las actividades principales de su organización (por ejemplo, finanzas, procesamiento de minerales, geología).

Esta integración cambió el enfoque de sostenibilidad de su organización (de “impactar el medio ambiente “a una” dependencia del entorno ” estratégica a largo plazo . Un gerente de una compañía de vinos describió cómo colaboró ​​con éxito con las partes interesadas dentro y fuera de su organización para implementar un programa de garantía ambiental en toda la cadena de suministro.

Si los nuevos roles están estructurados de manera demasiado flexible o demasiado estrecha, no pueden proporcionar los mejores resultados para sus funciones. Las organizaciones con estas configuraciones pueden, con el tiempo, evolucionar a la “etapa correcta”, pero no es simplemente un caso de progresión natural. Esta evolución exige madurez organizativa y gerencial y puede llevar décadas.

Si las organizaciones necesitan un progreso urgente, pueden acelerar esta transición introduciendo deliberadamente “superposiciones estructurales”. Las organizaciones con una configuración demasiado floja (que está confundiendo con la creación de estructuras en torno a nuevos roles de gestión) pueden incorporar conscientemente superposiciones mecanicistas.

Esto le dará a los nuevos roles recursos, autoridad y un enfoque claro para avanzar en proyectos específicos. Las organizaciones demasiado apretadas pueden aflojar el puño de hierro de la formalización mediante la introducción deliberada de superposiciones orgánicas (como “recintos de arena” para proyectos específicos que exigen respuestas innovadoras y de colaboración).

Esto eximirá temporalmente a los gerentes de la burocracia organizacional y les dará la libertad de experimentar e innovar. La atención deliberada a las superposiciones estructurales puede ayudar a las organizaciones a acelerar su viaje hacia el logro del equilibrio “correcto” entre el control y la libertad en los nuevos roles.

 

Fuente: hbr.org